Como lidar com conflitos no trabalho em equipe: Triângulo Dramático

Como lidar com conflitos no trabalho em equipe: Triângulo Dramático

O conceito de triângulo dramático foi uma das teorias que eu aprendi que melhor eu decorei, de tamanha sua aplicabilidade para aprender como lidar com conflitos no trabalho em equipe e recorrência em nossas vidas. Esse é um esquema que fala de relacionamentos tóxicos e prejudiciais, tanto em nossas vidas pessoais quanto profissional.

Sério, ele é muito comum. Vamos aprender a reconhecê-lo, evitá-lo e como sair de um triângulo dramático.

O Triângulo Dramático, ou Triângulo de Karpman, retrata situações de comunicação problemáticas, quando há conflitos por conta de um jogo de influência negativo. O triângulo implica numa conexão e interação entre três papéis: vítima, vilão e salvador. Tem outros textos que falam de perseguidores ou herói.

Aprender sobre o triângulo dramático vai te ajudar, e muito, em como lidar com conflitos no trabalho em equipe e a evitar que tensões entre a equipe sejam lidadas de uma maneira tóxica, pouco produtiva e que gere ressentimentos entre a equipe.

Conhecendo o triângulo dramático para aprender a como lidar com conflitos no trabalho em equipe:

O triângulo dramático de Karpman é um jogo psicológico, um cenário praticado de forma inconsciente e que pode ser repetido ao longo da vida sem que a gente esteja ciente disso. O jogo psicológico é um sistema de comportamento tão imbuídos e habituais que eles parecem naturais. Num relacionamento, seja de amizade ou de trabalho, por exemplo, se um dos atores escolhe um dos papéis do triângulo dramático, isso gera um gatilho automático para gerar as outras reações. É uma cadeia quase que inevitável. As pessoas manipulam e desenham seus papéis e dos outros.

Esse jogo psicológico nos oferece a escolha entre três papéis, que podem ser desconfortáveis, limitantes e dolorosos para o relacionamento em si. Muitas vezes, a maneira que saímos desse triângulo é simplesmente a extinção do relacionamento, ajudando-nos a aprender como lidar com conflitos no trabalho em equipe.

Os três papéis são:

A vítima é o papel da pessoa que se sente impotente e sem responsabilidades pelo que está acontecendo. Ela aguarda que alguém possa facilitar seu desconforto e melhorar sua situação. Quando você assume o papel da vítima, você esperar instigar pena nos outros. “Eu sou frágil e preciso ser ajudado”.

A vítima é mais auto-orientada, impotente e depende dos outros para resolver seus problemas e os da sociedade.

O perseguidor ou o vilão faz os outros sofrerem numa tentativa de canalizar seus medos e dores. Quando você tem o papel de vilão, você se impõe sobre os outros. “Eu tenho que dizer aos outros como agir porque eu sei o que é melhor e eu estou certo”. 

Já o salvador, ou herói, é quem vai resgatar os outros (mesmo que eles não tenham pedido). Muitas vezes isso acontece em detrimento dos outros. Quando você assume o papel do salvador, você tenta dominar e manipular os outros ao se fazer indispensável. “Os outros são fracos, eu preciso ajudá-los”.

O triângulo dramático foi nomeado assim por Karpman em relação ao que Eric Berne, pai da análise transacional, chama de os quatro mitos:

  • Eu tenho poder de fazer os outros felizes (salvador procurando por uma vítima);
  • Os outros têm o poder de me fazer feliz (a vítima procurando por um salvador);
  • Eu tenho o poder de fazer os outros infelizes (o vilão procurando uma vítima);
  • Os outros têm o poder de me fazer infeliz (a vítima esperando por um vilão).

Todos os três papéis no triângulo são dolorosos e fonte de conflito. Cada um de nós pode fazer qualquer um dos papéis dependendo do contextos e das pessoas interagindo. É essencial entender o que motiva cada papel antes de falar como lidar com conflitos no trabalho em equipe. Show?

Como o triângulo dramático funciona na prática?

Não importa muito a sua posição na empresa: seja de estagiário, de líder ou de diretor. Você poderá assumir inadvertidamente quaisquer um desses papéis. É tudo uma questão de como você está se enxergando naquele momento.

Dando exemplo rápido aqui: eu já fiz o papel de herói quando uma estagiária minha veio me falar sobre como uma pessoa tinha sido grossa. Aí eu fui até essa pessoa e perguntei “por que foi grossa com ela?”. Eu também já fiz o papel de vítima quando reclamei de uma pessoa para meu chefe, como se justificasse porque meus resultados não estavam indo tão bem. Aí meu chefe, assumindo a postura de salvador, vai até essa pessoa perguntar a razão daquilo. Percebe? O triângulo dramático acontece de muitas maneiras.

Nós constantemente vemos esse triângulo em casais, amizades e em relacionamentos de trabalho ruins. Essa estrutura está presente também nos contos de fadas e histórias de filmes de forma muito evidente: o vilão é claramente vilão e o mocinho é mostrado claramente como mocinho. 

Só que pode até ser que a pessoa reclamando nem queria conscientemente que você fosse salvá-la, só estava desabafando. Mas nós, do alto do nosso altruísmo presunçoso, vamos tentar resolver. Isso pode diminuir suas chances de entender como lidar com conflitos no trabalho em equipe.

Os papéis nem sempre são tão claros. E quando existe a troca de papel das pessoas é que os problemas começam a ficar ainda mais profundos. O salvador pode se tornar a vítima, o vilão o salvador e a vítima, vilã. É aí que o relacionamento fica mais difícil de ser diluído.

Como a gente acaba caindo em nossos papéis:

É o seguinte: o triângulo só “dá certo” porque todos tiram alguma satisfação de seus papéis, principalmente porque existe algum tipo de ganho momentâneo com isso. Sério, até o vilão.

Por exemplo, o papel da vítima atrai atenção dos outros, já o vilão tem a sensação de poder sobre as pessoas, enquanto o salvador cria uma imagem positiva sobre si mesmo. O vilão raramente se vê como vilão, obviamente, porque às vezes a pessoa pode se ver como a pessoa querendo fazer a coisa certa, mas a vítima não coopera. Então, é muito, muito comum de ouvir do vilão “eu estou tentando fazer as coisas funcionarem aqui” ou “eu sou muito honesto e falo na cara mesmo”. 

Essencialmente, o triângulo se instaura quando uma pessoa comenta para uma outra sobre uma terceira pessoa. Você pode assumir o papel de vítima quando, mesmo que sem querer, reclama ou faz uma queixa de uma pessoa para uma outra. Já o papel do salvador acontece quando você confronta uma pessoa sobre a outra sobre as suas atitudes o que aconteceu, tentando de alguma forma tirar satisfações. O papel do vilão só é criado quando existe uma vítima e um salvador tentando reclamar por justiça.

Você reparou? Não existe vítima sem salvador e sem vilão; não existe salvador sem vítima e sem vilão; e, claramente, não existe vilão sem vítima e sem herói. Para um papel nascer, os outros dois têm que surgir. Assim, fica mais fácil de visualizarmos como quebrarmos esse ciclo – ou como impedir que ele nasça em primeiro lugar.

8 maneiras de evitar entrar num triângulo dramático:

Melhor prevenir do que remediar, certo? Por isso, vou comentar aqui algumas formas de como lidar com conflitos no trabalho em equipe e evitar sequer cair num triângulo dramático. Lembre-se da dica vital: ele só é criado quando os três papéis existem e eles são criados ao mesmo tempo. 

A primeira dica é falar apenas do problema, se mantendo o mais próximo dos fatos, sem atacar diretamente ou fazer juízo de valores sobre as ações dos outros. Isso evita o uso de generalizações como “sempre, nunca, ou toda vez”.

É muito comum começarmos o processo de criação desse jogo psicológico quando fazemos juízos sobres as atitudes do outro, automaticamente colocando como errado, dizendo que ele sempre faz isso, que ele nunca respeita as pessoas ou que está sempre interrompendo. 

É melhor dizer “eu fui interrompido no meio de minha fala e temo que a autoridade tenha sido prejudicada perante os demais”, em vez de “ele sempre interrompe as pessoas e não deixa elas falarem”.

Por isso, a segunda dica é não falar sobre nossas emoções como se elas representassem a verdade absoluta. Seu sentimento é completamente válido sempre e eu encorajo muito que as pessoas se expressem, mas é importante de você também entender que você pode reagir emocionalmente porque interpretou mal algum caso.

Admitir que há a possibilidade de estarmos errado.

Por exemplo, no caso anterior, supondo que a pessoa (vítima) estava numa apresentação e ela foi interrompida pelo suposto vilão. Aqui, você tem total liberdade de ir comentar com uma outra pessoa sobre o ocorrido, faz parte da natureza humana.

Só que em vez de falar que aquela pessoa te tirou a autoridade e você se sentiu frustrado com isso, você pode ressaltar sobre como você tem medo de ter perdido autoridade perante seus colegas. Uma vez que você julga que aquele corte na sua fala representa um desinteresse da pessoa, a vilã, no que você tem pra falar.

Ou seja, aqui na sua fala, você admite que o que causou o seu problema é a sua interpretação do acontecido, e não que a pessoa que te interrompeu é inerentemente má. Claro, ainda assim, a melhor solução seria você ir falar diretamente com a pessoa.

Por isso, a terceira dica seria reconhecer seus erros. Como comentei, você pode ter suas opiniões e sentimentos, não estou aqui para contrariar isso, mas muitas vezes não é nossa função impor ou lutar para fazer o outro perceber quão errado ele está.

Ainda mais você na posição de líder pode ter que em diversos momentos abdicar dessa necessidade para atuar de fato no como lidar com conflitos no trabalho em equipe. Eu não quero dizer para você deixar de expressar seus sentimentos, mas sim mediar o melhor momento para que isso aconteça.

Como lidar com conflitos no trabalho em equipe sendo mais humilde.

O fato aconteceu, alguém foi culpado, alguém foi responsabilizado. Eu entendo a necessidade de se “dizer os fatos” como aconteceu. Só tenha cuidado porque, muitas vezes ao fazer isso, as pessoas leem como se fosse uma tentativa sua de se eximir completamente da responsabilidade.

De modo geral, a minha quarta dica é de evitar querer deixar claro como a outra pessoa é culpada, tanto para jogar os outros contra ela, quanto para fazê-la se sentir mal.

Uma alternativa é você dizer sua insatisfação sem soar hostil para com os outros. Você pode expressar sobre como você percebe que a coisa aconteceu, como você sente que aquilo te afetou e te afetará e o que você imagina que teria sido um melhor caminho.

Dessa forma, fica mais “evidente” que seu problema foi com a situação, não com a pessoa. Claro, foi a pessoa que agiu, mas pelo menos não soa como um ataque direito. Show?

Confronte diretamente as pessoas.

Eu cheguei a mencionar numa aula passada sobre a gente não ter medo de levantar tensões. Pois é. Para não criarmos esses triângulos dramáticos, a quinta dica seria em nos direcionarmos às pessoas que estamos nutrindo algum sentimento negativo. Assim evita de entrarmos num ciclo vicioso de criarmos cada vez mais uma visão negativa.

Não teorize ou construa histórias sobre as outras pessoas. Pior ainda será você comentar com outras pessoas sobre o que você acha que aconteceu. Esse é o primeiro passo para a criação desses jogos psicológicos.

Lembre-se: não haverá triângulo dramático se somente duas pessoas forem envolvidas.

Por final, como sexta dica: demonstre empatia. Será importante que você demonstre que você se importa para aprender como lidar com conflitos no trabalho em equipe. Uma coisa que eu sempre falo é que não importa muito você sentir empatia. Você tem que demonstrá-la. Certo?

Isso não significa que os conflitos estarão ausentes do relacionamento, mas que eles não se transformarão em jogos psicológicos. Eles serão vistos como oportunidades para aprender mais um sobre o outro e para construir um relacionamento autêntico e respeitoso.

O uso da empatia pra mim é uma arma de manipulação positiva, pois você acaba direcionando o relacionamento para um caminho mais frutífero nos curto, médio e longo prazos.

Como sair de um triângulo dramático com sua equipe.

A primeira coisa que você deve fazer é tentar identificar um pouco como que os papéis evoluíram e quem são as pessoas envolvidas. Claro, vale ressaltar que eu não estou aqui dando conselhos como psicólogo ou terapeuta. Acredito que, se você tá realmente num processo muito profundo de conflito, você definitivamente vai querer buscar ajuda. Mas aqui vão algumas dicas simples.

A melhor solução é abdicar do seu papel e romper o ciclo. Sem o herói, sem o perseguidor ou sem vítima, não existe triângulo dramático. São necessárias todas essas pessoas. Esses papéis se alimentam da existência do outro.

Se você estiver na posição de vítima, tome agência da sua vida e confronte a pessoa que você acredita ser seu perseguidor.

Se você se encontrou no papel de herói, lembre-se a diferença entre ajudar e salvar. A pessoa te pediu por ajuda? É um esforço compartilhado? A ajuda é infinita ou existe um limite de até onde você se envolve?

Se você está como vilão da história, tente comunicar o seu lado da situação diretamente com a vítima, sem expressar agressão ou autoridade, por exemplo perguntando como seria a melhor forma de vocês conversarem e tratarem o assunto.

O triângulo dramático pode ser uma situação corriqueira.

Todas essas alternativas dadas devem buscar reconciliar as necessidades de cada um e gerar uma perspectiva ganha-ganha para os lados, nos quais as pessoas reconhecem e têm as suas necessidades satisfeitas. Você precisará se comunicar com criatividade e autenticidade.

Ser capaz de falar com uma terceira pessoa atenciosa ajuda a encontrar clareza dentro de si mesmo; a questão aqui é você não esperar que ela aja para você ou que compre o seu lado. Esse é o princípio de praticamente todos os triângulos dramáticos e de como lidar com conflitos no trabalho em equipe. Da mesma forma, se você ver que alguém está tentando te defender precipitadamente, você pode intervir e dizer que se você achar que precisará de ajuda, você pedirá.

Como líder, seu papel provavelmente envolverá muitos triângulos dramáticos. E tá tudo bem, não significa que sua equipe é disfuncional por conta disso isoladamente. A maturidade da equipe vem quando ela percebe que isso está acontecendo e ela mesma se organiza para resolver. O seu papel como gestor no início será de ditar a melhor forma de fazer isso acontecer. Melhor do que isso, só dois disso.

O tesouro do artigo:

No final de cada artigo, apresentamos um resumo para refrescar sua memória e consolidar os aprendizados.

Recapitulando o que vimos nessa aula:

  • Entendemos um pouco melhor sobre o que é triângulo dramático: uma esquematização de um jogo psicológico que acontece entre pessoas, na qual três ou mais pessoas assumem esses papéis:
    • Vítima, que é a pessoa coitada e que está sendo injustiçada.
    • Vilão, a pessoa que persegue e judia da vítima, lhe causando sofrimento.
    • Herói, que é a pessoa que irá intervir em nome da vítima para salvá-la da vilã.
  • O maior problema do triângulo dramático acontece quando as pessoas param de se comunicar o problema começa a afetar cada vez mais gente, afastando os responsáveis de se comunicarem entre si. Isso vai piorando ainda mais o estágio de Confrontação da equipe.
  • A melhor forma de evitar que um triângulo dramático se forme ou cresça ainda mais é confrontando as duas pessoas supostamente nos papéis de vilão e vítima. Só elas podem resolver o caso.

Na próxima e última aula do nosso curso Liderança Eficaz, vamos abordar quais são as habilidades de um líder, assim você terá uma noção maior do que você deve focar. Na aula, haverá uma ferramenta de autoavaliação, para você conferir como está a sua posição perante o que líderes devem ser!


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Sempre olhe pros lados. Até o futuro!

Como conduzir reuniões produtivas (presenciais e remotas)

Como conduzir reuniões produtivas (presenciais e remotas)

Hoje vamos falar sobre Como conduzir reuniões produtivas, sejam elas remotas ou presenciais. Você, enquanto líder, vai querer tirar o máximo proveito delas e não entediar seus membros com reuniões chatas. Vamos conhecer os modelos, como conduzir reuniões e como não conduzi-las!

Saber como conduzir reuniões produtivas ajuda empresas a crescerem: são nesses momentos que a operação é delineada, a tática é formada e a estratégia é pensada. Certo? Bem, em teoria, né. Já perdi as contas de quantas vezes eu mesmo disse “que legal, mais uma reunião que poderia ter sido um email”.

E é difícil mesmo diferenciarmos no dia a dia, porque às vezes achamos que precisamos debater um assunto que nos parece urgente e, quando convocamos a reunião, nos perdemos um pouco. E no final, nesse processo de explicar o porquê da reunião, descobrimos a resposta que estávamos buscando.

Algumas das reclamações mais comuns são: pessoas atrasadas, objetivos não claros da reunião e má gestão do tempo. Ainda assim, existe muito a necessidade de conversar cara a cara. Uma reunião tem sucesso quando todos os participantes sabem o que levar ao grupo e que isso é vital para sua parte nas tarefas. Não é uma missão impossível. Isso que veremos na aula de hoje.

Como se preparar para uma reunião:

No meu curso Meu Primeiro Cargo de Liderança, eu dou uma tabela que eu construí com todos os tipos de reunião mais comuns que um líder pode ter, tentando abarcar os mais diferentes departamentos. Eu ainda comento sobre como conduzir reuniões produtivas para os tipos de encontros mais comuns para um líder.

Separei em seis tipos de reunião e com cinco públicos diferentes. Os públicos são: liderados individualmente, a equipe como um todo, a empresa como um todo, cliente e fornecedor.

Os seis tipos de reunião são: de atualização, de geração de ideias, de feedback, de vendas, de resolução de problemas e construção de equipes. Quando você cruza os tipos de reunião com o público, você tem formatos de reuniões específicas. Aí, temos 16 formatos de reunião. Não vou entrar em cada um deles, pois já estão descritas no meu curso de liderança. Aqui, vou dar dicas que acabam permeando todos os formatos.

Precisamos mesmo de uma reunião?

Obviamente, a primeira questão a ser feita é se o seu caso realmente precisa de uma reunião. Ela tem que acontecer sempre? Uma vez por mês, por semana? Por ano? É só uma reunião de atualização de status ou de lançamento de projetos.

Não importa o assunto, todo tipo de reunião tem alguma chance de poder ser feita de forma assíncrona, até mesmo feedbacks. Existem casos de crítica que você pode fazer via texto.

Para aprender melhor como conduzir reuniões produtivas recorrentes, como atualizações semanais com sua equipe, se elas são frequentemente necessárias, talvez você possa reduzir o tempo da reunião ao mandar algum conteúdo prévio ou fazer a reunião com partes da equipe por vez. Assim as pessoas necessárias estão na reunião somente quando realmente precisam da informação.

Quando eu tive uma equipe maior, chegando a 13 pessoas, eu dividi a reunião porque eu tava ocupando tempo de certas pessoas com assuntos que não precisavam. O engraçado é que, numa primeira análise, eu raciocinava que, sim, elas precisavam estar lá – afinal, é informação da empresa.

Só que frequentemente elas ficavam só ouvindo sem participar de nada. O que eu fiz? Elaborei um pouco melhor a apresentação que já usava para que elas lessem, se tivesse curiosidade. Resultado: ninguém lia e não fez diferença.

A única reunião que eu não encontrei como substituir por outros meios é a 1:1, reuniões individuais com as pessoas para acompanhamento de projetos e tarefas específicas. Todo mundo da minha equipe tem uma 1:1 comigo.

Defina uma agenda de forma clara.

A regra de ouro para uma reunião eficiente é: não gaste tempo. Serve pra você e pros outros. Para começar, é vital que a reunião tenha um objetivo. Defina um antes de começar. O ideal é que tenha até três objetivos e no máximo do máximo, 5. Mais do que isso, terá pouco tempo para cada um. 

Dessa forma, você terá capacidade de conduzir a reunião para seu fechamento e também ajuda sua equipe a entender melhor como eles podem participar e contribuir.

Exemplos:

  • Definir qual a plataforma que usaremos como CRM, respeitando os critérios X, Y e Z.
  • Definir as responsabilidades para a elaboração da proposta para o possível cliente A.
  • Tratar sobre o caso do nosso cliente 1 que publicou no Facebook sobre os serviços da nossa empresa.

Show?

Deixe sempre bem claro. A partir do objetivo, conseguimos definir a agenda. Teremos uma introdução ao problema ou questão que a reunião gira em torno? Haverá algum tipo de leitura que a pessoa precise fazer antes? Um brainstorm ou as pessoas deverão chegar com as ideias já pensadas? Haverá uma parte de priorização ou senso coletivo?

Quando for uma reunião mais importante, você pode mandar essa agenda para sua equipe, explicando no que consistirá a agenda. Para reuniões recorrentes, sempre tenha uma estrutura básica, porque eu sei que você não vai fazer uma agenda nova toda vez. O que muda é que poderão haver partes que mudam conforme a pauta da semana.

Durante a reunião, pode ser legal manter a agenda à mostra, assim você mesmo pode acompanhar a evolução (ou não) e seus participantes têm noção melhor do que está acontecendo. Nessas reuniões semanais, eu sempre tinha um slide de abertura da agenda.

Sério, parece muito que é uma burocracia ou de gente organizada demais, mas isso ajuda muito mesmo. A sua reunião será muito, mas muito mais produtiva. E nem é tempo demais para elaborar uma agenda.

Tenha horário para a reunião.

Dando exemplo rápido aqui: não tem nada mais amador do que você mesmo estar atrasado para uma reunião. E eu falo isso de uma posição de alguém que sofre muito com horários, porque eu sou desorganizado nesse aspecto.

Além disso, respeite os horários de todos na reunião terminando no horário certo. Se não der tempo para atingir o objetivo da reunião, você pode marcar uma próxima para encerrar o assunto, desde que estejam todos a bordo. Ao não terminar a reunião no horário combinado, você acaba atrapalhando o compromissos das outras pessoas.

Adicionalmente, se você decidir dar por encerrado o encontro sem chegar a uma conclusão, pode causar o efeito indesejado de as pessoas acharem que a reunião foi à toa – quando na verdade ela pode ter sido útil, ainda que não tenha sido efetivamente concluída. Importante frisar isso.

O segredo é não desviar muito do ponto. Eu sei que acontece na realidade. É normal. Contudo, seu papel vai ser de constantemente voltar ao foco. É uma boa prática de anotar os pontos da reunião de tempos em tempos, assim você sabe como a reunião está indo.

Como conduzir reuniões produtivas e remotas?

Com todas as reuniões remotas acontecendo por conta da pandemia do começo do ano, muitas empresas verificaram na prática como reuniões remotas podem ser mais eficientes, ao não exigir o deslocamento dos seus participantes. Contudo, apesar dos inúmeros benefícios, elas são ligeiramente diferentes de serem conduzidas.

Provavelmente o maior desafio que se enfrenta em aprender como conduzir reuniões produtivas a distância é a falta de social e proximidade. Em reuniões que são feitas no meio do dia, talvez seja uma boa ideia separar um tempo para interações informais.

No período de 10 meses que eu fiquei 100% remoto (já que eu me mudei de cidade antes mesmo da pandemia), começamos a planejar encontros quinzenais nas sextas-feiras, opcional, somente para nos vermos e interagirmos de maneira mais informal, assim não perdíamos a conexão

Quando eu tava remoto e o restante da equipe não, eu percebi que sentia muita falta daquela troca de conversas que aconteciam no almoço, na ida para pegar café e quando encontrava os seus colegas no começo da manhã. Isso sim fazia falta.

Vamos às dicas:

Deixe claro o objetivo da reunião e o contexto.

Tem sido muito comum duas pessoas estarem conversando e pensarem “precisamos da opinião da pessoa X” e, com isso, mandam o link para ela e falam “ei, pode entrar aqui rapidinho?”. Se a pessoa tá muito livre, ela até topa. Já aconteceu comigo inclusive, por achar que era urgente, dada mensagem curta que recebi, eu simplesmente topar.

Acontece que a pessoa recém-convidada não sabe do que você está falando. Por isso, deixe muito claro e avalie se realmente precisa convidá-la agora, deslocá-la do que está fazendo, para pegar uma informação curta. Talvez você possa enviar a mensagem perguntando, continuar sua reunião e esperar pela resposta.

Eu já entrei em reuniões que inclusive as pessoas continuaram falando como se eu soubesse tudo que já tinha acontecido. Tive que interromper e pedir por um pequeno brief. Faça isso: explique para a pessoa sobre o que estão conversando, o que estão considerando e o que ela precisa fornecer.

Dito isso, é importante refletir sobre a necessidade das pessoas. Por se tratar de reunião remota, é muito comum convidarmos as pessoas pela facilidade de elas participaram. Só que na reunião a distância é muito mais fácil elas se distraírem.

Se não for absolutamente essencial, você pode pensar em simplesmente anotar o output da reunião e enviar. Essa uma boa prática de qualquer forma – se na matriz RACI você tem pessoas que absolutamente devem ser informada, pense em fazer uma pequena anotação do que foi discutido e decidido.

Não só quem quer aprender como conduzir reuniões produtivas, mas para lidar com tarefas, a matriz RACI é essencial.

Via de regra, uma reunião com mais de 6 pessoas começa a ficar mais difícil de todos participarem de forma ativa. Mais do que 10 então, é muito difícil que todos contribuam e estejam 100% presentes nela.

Tenha muito claro o tempo da reunião.

Pelo que tenho observado, e não tem nenhuma ciência por trás que eu tenha visto, as reuniões a distância são mais cansativas. Aprender como conduzir reuniões produtivas online é diferente. Uma reunião no computador de 1 hora parece que pesa muito mais do que a mesma duração no presencial. E imagine que eu já tive uma reunião online de 5 horas direto. Sério.

Por isso, dê pausas regulares a cada 45 minutos para levantar, tomar um ar, repor água/café, ver o Slack, essas coisas.

Assim que a reunião voltar, dê uma energizada no pessoal. Faça alguma atividade mais lúdica ou um quebra-gelo.

Além disso, tenha em mente o que cada pessoa contribuirá para a reunião. Uma prática super legal foi determinar alguns papéis entre as pessoas, como o guardião do tempo, uma pessoa para anotar e outra pessoa para ser a crítica das ideias. Você pode se inspirar nos 6 chapéus para o pensamento. Show?

Como líder, você deverá convidar as pessoas a participarem. Não espere que todo mundo vá ser mais extrovertido e interromper para dar seus pitacos. Se você tiver uma boa noção de como aquela pessoa age, você pode convidá-la a dar sua opinião, perguntar se aquela operação encaixa no sistema, se ela vê alguma falha, o que ela acha que o fornecedor vai pensar, essas coisas. Dê indícios mais precisos do que você espera do que simplesmente perguntar “O que você acha?”. Faça perguntas mais específicas.

Todas as outras sugestões ainda se aplicam para as suas reuniões virtuais.

Os piores erros que caímos ao falar sobre como conduzir reuniões produtivas.

Agora que comentamos como conduzir reuniões produtivas, vale a pena darmos uma olhada nos erros mais comuns, principalmente para líderes, e o que fazer. Para isso, foi importante vermos o que faz uma reunião ser eficiente para reconhecermos o que faz uma ser improdutiva.

Quando conduzidas de forma eficaz, reuniões promovem colaboração e comunicação e deixa o pessoal motivado. Só que quando mal organizadas, tudo isso se perde, tendo efeito negativo, inclusive

Então com a ideia de melhorar a produtividade, pergunte-se se algumas de suas reuniões marcadas não podem causar perda de tempo. Dê uma olhada no seu próprio calendário. Vamos ver agora quais são os motivos que causam maior perda de tempo influenciadas por reuniões.

Seu calendário está cheio de reuniões.

É difícil encontrar tempo para entrar em um novo projeto quando lembretes de reuniões continuam surgindo a toda hora. Você quer gastar seu tempo com o trabalho que realmente importa, mas o seu Google Agenda está ditando seu dia. O que de certa forma é legal que você está bem organizado em termos de ter suas reuniões anotadas, mas isso com certeza poderá se tornar um gargalo em breve.

Minha regra de ouro é não ter mais que 3 horas do meu dia dedicado a reuniões. Eu já cheguei a ter o dia todo, de verdade, dedicado a reuniões quando eu tinha equipes maiores. E isso chegava a se arrastar por dias.

Por isso, cancele as reuniões desnecessárias. Tópicos complexos e sessões de brainstorming com certeza são ótimas quando conduzidas presencialmente, mas você pode se perguntar se não há uma outra maneira de transmitir a mesma ideia. Pode ser um email com suas ideias, uma reunião stand-up de 15 minutos (reuniões de pé, que forçam a brevidade) ou uma reunião remota de minutos onde o interessado em obter as ideias simplesmente coleta. Depois, a pessoa pode decidir se precisará de informação adicional;

Você pode também marcar blocos no seu dia nos quais você não deseja reunião. Acho que todos os softwares de calendário que eu já usei possuem essa função de você bloquear a agenda. Eu, por exemplo, sei que funciono melhor para reunião logo quando chego na empresa, cedo. Já o final do dia, minha participação e atenção caem muito.

Por isso, eu cheguei a ter bloqueada a minha agenda para reuniões em horários específicos. Eu já tive que inclusive bloquear meu horário de almoço porque estavam marcando reuniões 11h30, 12h30 e 13h. 

Não questionar as reuniões.

É o seguinte: chegará um momento que sua opinião é tão importante e sua contribuição é tão válida que todo mundo quer ter a sua participação. Com isso, você deixa os outros ditarem a sua contribuição para com a empresa.

Aprender a questionar o motivo da reunião, sua participação, o que é esperado e essas coisas é uma arte e vai te ajudar muito a você mesmo aumentar sua produtividade e alavancagem na empresa. Não hesite em apertar o “Rejeitar” nos convites. Ou de ir questionar o motivo. As chances são altíssimas que vai dar tudo certo.

Da mesma forma, pergunte-se se a reunião não está mais longa que o necessário. Imagine uma reunião simples para definir a decoração da recepção levar 2 horas. Ok, é um assunto importante, porque é a cara do seu negócio para seus clientes – mas será que isso deverá sobrepor todas as outras questões? Será que o custo oportunidade é tão alto assim de postergar um pouco essa decisão ou deixar do jeito que está?

Como diz o ditado popular: tempo é dinheiro. No seu caso, é desempenho também e sua performance na empresa. Já mencionei isso algumas vezes aqui nessa aula. É comum que nossos softwares de agenda sejam de 30 em 30 minutos, mas você não precisa usar necessariamente esse bloco de tempo. Questione a duração das reuniões. Como diz a lei de Parkinson: vamos ocupar o tempo alocado para a atividade, independente da quantidade de tempo e da atividade.

Reuniões que perdem foco.

Como já mencionamos brevemente antes, é muito comum de a reunião ser dispersada por alguma piada, comentário paralelo ou por entrarem em um tópico relacionado ao que está sendo discutido, mas que vai para outra direção.

Algumas sugestões para evitar que isso aconteça é ter um guardião do tempo para a reunião e deixar o objetivo daquele encontro à mostra, assim qualquer outra pessoa pode questionar.

Dando um exemplo rápido aqui: quando estávamos em um projeto que envolvia muita correria para a instalação de um LMS, ambiente de curso online, em dias no começo de 2020, eu era a pessoa que o tempo todo questionava se aquela reunião estava sendo realmente necessária. Claro, estávamos também aprendendo sobre reuniões remotas. Mas aquilo me deixava muito incomodado.

Claro, compartilhe a agenda com as outras pessoas, assim elas sabem mais ou menos o que esperar da reunião. Existem diversos modelos de agenda de reunião na internet e inclusive kits completos de como conduzir formatos específicos de reunião, como brainstorm, feedback e reuniões de atualização semanal.

Se você tiver interesse nesse conteúdo, comenta aqui que eu posso buscar os que eu achar mais útil e mais funcionais.

Por fim, eu recomendo fortemente o papel de uma pessoa para tomar notas. Dessa forma, além de garantir que aquela pessoa esteja prestando atenção, você gera uma relatório do que tem que ser feito pós-reunião e, claro, as decisões tomadas. Isso é especialmente importante para reuniões nos quais você espera que tarefas sejam criadas e a delegação delas aconteça.

Isso pode ser útil também para você fazer o follow up depois.

Conduzindo reuniões de forma mais eficiente.

Se você abrir o calendário de um chefe nos moldes tradicionais, verá que essa pessoa provavelmente possui muitas reuniões numa mesma semana. Talvez não o calendário que ele marca, mas a rotina real dele.

A maioria das agendas está lotada de convites para reuniões e, mais comum ainda, é o desejo dos liderados de que eles não perdessem tanto tempo assim. Pior na verdade é quando aquele sentimento de se sentir útil quando está em reunião, quando na verdade é uma cortina de fumaça.

Reuniões inúteis são comuns, mas não se preocupe. Se serve de algum consolo, você continuará enfrentando esse mal por algum tempo. Então não se desespere. Apenas agora que você sabe disso, tome um pouco o controle da sua vida como gestor e líder e melhore sua gestão de tempo. Siga os passos mencionados nessa aula para melhorar a sua saúde mental e cronológica, se é que posso usar esse termo. Melhor do que isso, só dois disso.

O tesouro do artigo:

No final de cada artigo, apresentamos um resumo para refrescar sua memória e consolidar os aprendizados.

Recapitulando o que vimos nessa aula:

  • Vimos como você pode se preparar para uma reunião como um líder: rever se ela é necessária, definir uma agenda e ter horários de cada bloco.
  • Em seguida, entramos no tópico de como conduzir reuniões produtivas, com duas dicas bem sucintas: deixar claro o objetivo e o tempo da reunião.
  • Por fim, visitamos os principais erros de quem tem uma agenda cheia de reuniões e cuja participação é essencial. Isso é o caso sobretudo de lideranças.

Na próxima aula, sobre Triângulos Dramáticos,uma forma de conflito muito, muito comum de acontecer em equipes, como perceber que você está entrando em um e como desfazer um triângulo dramático que esteja se formando no seu time


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Comunicação eficaz do líder: como melhorar sua comunicação

Comunicação eficaz do líder: como melhorar sua comunicação

Salve, meus queridos. Comunicar-se no dia a dia já é difícil: a gente entra em muitos problemas e desentendimentos apenas por não se expressar direito, porque as outras pessoas entenderam outra coisa. Quer dizer, a parte de falar é fácil, o difícil mesmo é a comunicação eficaz: ou seja, passar para o outro exatamente o que queremos.

Pensar que o papel do líder é essencialmente se comunicar não é, de nenhum modo, forçar a barra. Existem estudos que falam que 60 a 70% do tempo de líderes são dedicados a atividades que envolvem comunicação como reuniões, negociações, lidando com funcionários e afins.

Por que tanto erros acontecem?

Tem uma teoria de comunicação, que já vamos comentar, que expressa muito bem essa dificuldade. E para líderes, isso é ainda mais crucial. Líderes têm muito mais olhos em cima de cada palavra que usa, o peso delas é muito maior e ainda ele serve de exemplo.

As palavras de um líder reverberam pela empresa muito mais do que a de outro funcionário. Reverberam inclusive no sentido de serem repassadas adiante mesmo. Uma coisa que você disser provavelmente será repetida para outras pessoas. Então, apesar de que teoricamente você não tem culpa se uma pessoa repetir o que você disser de maneira errada, você vai querer ajudar aquela pessoa a repetir o que você disse de maneira correta, entende?

Por isso, é essencial aprender sobre comunicação eficaz do líder, especificamente. A não ser que você e sua equipe trabalhem numa sala, isolados de fornecedores e outras pessoas. Aí tudo bem. Vocês se resolvem.

Por isso, vamos começar esta aula já falando da teoria e olhando para a literatura, antes de ir mais afundo sobre como melhorar sua comunicação.

Deixa que eu desenho:

De acordo com um relatório do The Economist Intelligence Unit de 2018, a comunicação ruim pode levar à baixa moral, ao não cumprimento de objetivos e até perda de vendas. Um estudo separado com 400 empresas e 100.000 funcionários descobriu que a comunicação ruim pode custar às empresas uma média de 74 milhões de dólares por ano, enquanto empresas menores perdem até 420 mil dólares anuais! Isso, claro, uma pesquisa feita nos EUA.

As pessoas se comunicam de forma diferente, valorizam coisas diferentes e é essencial que você saiba os seus – e os valores dos seus liderados. Nesse mesmo estudo da The Economist, estilos diferentes de comunicação são citados como a causa mais frequente de comunicação ruim.

Por isso acaba sendo essencial estudar e entender como a comunicação acontece. Além disso, entender como melhorar sua comunicação vai ter ajudar a criar um ambiente mais aberto, psicologicamente seguro e que fomenta o desenvolvimento da equipe. No livro O Poder da Comunicação, é mencionado que mais de um terço dos funcionários, incluindo lideranças, “raramente” sabem o que está acontecendo em suas empresas. 

Vou repassar rapidamente pelas teorias de comunicação mais simples, para depois fechar com a teoria de comunicação eficaz do líder.

A teoria da comunicação organizacional.

Esse campo de estudo de comunicação organizacional é bem amplo e existem muitas teorias. E tem muitas vertentes, porque isso vai variar pelo tamanho da organização. 

Talvez a mais conhecida, academicamente falando, seja do Max Weber, jurista e economista alemão considerado um dos fundadores da Sociologia. Sua teoria de organizações como sistemas burocráticos foi uma primeira tentativa de definir estruturas organizacionais e modelar a comunicação que acontece dentro delas, isso lá em 1964.

A teoria weberiana acredita que organização têm papéis e responsabilidades definidos, portanto a comunicação é hierárquica, estruturada e clara. Não existe espaço para confusão das mensagens vindas de cima. Assim, para ele, cada pessoa contribui de forma definida e sem ambiguidades.

Depois, vemos a evolução para a teoria do controle organizacional proposta por Phillip Tompkins e George Cheney. Ambos PhD em comunicação. Tompkins foi consultor para a NASA e Cheney tem 10 livros publicados e mais de 100 pesquisas acadêmicas nos mais diversos tópicos. Será importante entendermos isso antes de falar mais sobre comunicação eficaz do líder.

Para eles, embora as organizações tenham evoluído do modelo burocrático, não tem como elas não terem alguma estrutura. São quatro tipos de controle que determinam como organizações demonstram poder: simples, técnico, burocrático e cultural.

Essas formas denotam um progresso da organização de modelos mais simples até chegar em um lugar de propósito, no qual todos sabem o que é esperado, com a missão e visão claras. O ponto que os dois quiseram propor é que a organização é fluída e possui “estágios”.

Por fim, queria introduzir a teoria de Stanley A. Deetz, um professor universitário, escritor e PhD em comunicação. Em sua teoria de gerencialismo, uma escola de pensamento que também aborda a organização como uma entidade personificada, com interesses próprios – diferentes dos seus indivíduos separadamente. 

O destaque de sua teoria é que ele vai além das noções fixas de empresas e pensa nelas levando em contas as aspirações e vontades das pessoas, e como o poder gravita. Assim, quando levamos em consideração as próximas estruturas de comunicação, conseguimos enxergar para além do que é literalmente exposto e julgar a intenção por trás das mensagens, porque isso certamente será levado em conta pelos ouvintes.

O Framework da Comunicação da Liderança: visualizando como melhorar sua comunicação.

Esse é um modelo visual criado por Deborah J. Barrett, professora universitária e também PhD em Comunicação. Esse é um modelo de três círculos, começando pelo interior e caminhando para fora. Vou traduzir do inglês aqui em minhas palavras, porque não encontrei uma tradução oficial. A autora deixa bem explícito que ele é em espiral porque não serve para representar uma hierarquia, mas sim para representar as diferentes necessidades da organização ficam mais complexas.

Todas as habilidades de comunicação básica estão no centro e todas as habilidades seguintes dependem delas.

Os círculos são: comunicação central, gerencial e corporativa.

Na comunicação central, os líderes encontram as habilidades básicas de comunicação. Ela é a fundação de uma comunicação eficaz do líder. Nela, temos estratégia, escrita e oratória. Sucesso no mundo empresarial depende de dominar essas três habilidades fundamentais.

Já na comunicação gerencial, temos ouvir, alfabetização cultural, inteligência emocional, equipes e reuniões. Elas são as habilidades que envolve gerenciar as pessoas, de contatos um a um às interações com grupos e o restante da empresa.

Por fim, temos o círculo mais externo: comunicação corporativa. A partir daqui, o líder precisa expandir seus conhecimentos para gerenciar a organização e se dirigir à comunidade externa. Isso se torna ainda mais complexa com o envolvimento de diferentes stakeholders com pesos diferentes. A comunicação continua dependendo de uma boa estratégia, mas ela se torna cada vez mais difícil. O papel do líder nesse estágio é muito de porta-voz da empresa.

Que show, essa foi uma revisão extensa sobre a literatura de comunicação. Tá desenhado, vamos para a prática.

A estrutura mais básica de comunicação.

Show, agora que vimos um pouco de como foram estruturadas as comunicações empresariais e de liderança, vamos falar do Diagrama da Comunicação. Esse é um framework que eu montei bebendo diretamente de do modelo de comunicação de Shannon & Weaver, de 1953, e também a teoria de Deetz. Repare que essa teoria foi construída tendo em vista a telefonia da época. 

Nesse modelo, o processo de comunicação é dividido em algumas partes. 

Temos a Fonte, que atua como quem faz ou produz a mensagem, escolhe o canal e envia ela. A pessoa escolhe o Transmissor, que é o meio – dessa forma, do emissor para o transmissor existe um processo de codificação. Ou seja, a pessoa tem que codificar a mensagem para o formato aceito pela ferramenta escolhida.

Já o Sinal é o meio usado para enviar a mensagem até o Receptor, que decodifica a mensagem. E, finalmente, temos o Destinatário, que é a pessoa que deverá receber a mensagem. Essa pessoa pode prover um feedback, ou resposta. Temos também o Ruído, que são as distorções que afetam a mensagem recebida pelo destinatário.

Dessa forma, quando pensamentos numa estrutura de comunicação eficaz do líder, é crucial refletirmos sobre todos esses pontos. Para condensar, chegamos finalmente onde eu queria chegar.

Diagrama de Comunicação: como melhorar sua comunicação.

Nesse diagrama, eu simplifico a visualização olhando em quatro perspectivas: Você, Pessoa, Mensagem e Contexto. Você é o emissor. Para se comunicar, tem que levar em conta o que você sente, o que você pensa e como você é afetado.

Só que antes de você falar, mesmo que inconsciente, você vai analisar o Contexto: o lugar, o momento e o relacionamento que vocês têm. Tudo isso impõe barreiras. Com certeza você, querendo transmitir uma mesma coisa, vai falar diferente para um liderado em um café e para um chefe na sala dele ou dela. Já estamos vendo como as influências políticas atuam.

Em seguida, você vai construir a mensagem, levando essas coisas em mente. – repare que você não consegue traduzir perfeitamente o que você tá pensando e sentindo. Existem limitações neste processo. Falamos aqui de conhecimento linguístico, oratória, confiança, restrições que você mesmo se impõe sobre o que você vai ou não falar, essas coisas. Aqui, já estamos vendo o Ruído acontecendo.

Como a pessoa recebe a mensagem.

Por fim, temos a Pessoa, que é o receptor ou destinatário. Ele tem os sentimentos dele ou dela, como a pessoa se comunica e como ela se sente. Repare que você não tem acesso a nada disso. Está escondido. O que você tem acesso? Ao que essa pessoa externaliza: ou seja, o feedback. Suas expressões corporais, faciais e, claro, o que ela diz. Agora, a partir do momento que a Pessoa está emitindo um feedback, o que acontece? Ela se torna emissora. E todo o processo se inverte.

Ela está sentindo algo, transmitindo outra coisa (provavelmente se podando ou não pelo Contexto) e você vai interpretar aquilo, sem ter certeza do que se passa na cabeça da pessoa.

Esse é o processo de comunicação. Duas pessoas falando, sem ter acesso às verdadeiras intenções da outra, apenas captando os sinais codificados, decodificando eles e, muito provavelmente, sem considerar o Ruído. É aí que mora muitos dos problemas de comunicação: falta de transparência.

Como melhorar sua comunicação como líder:

É o seguinte: comunicar-se com precisão é muito difícil. Sério. Mesmo eu, e olha que eu não tô me colocando num altar, mas eu lido com muita gente, muitos fornecedores, clientes e colegas. Ainda assim, o tempo todo esses ruídos acontecem. Até pelo volume de informação que eu lido, talvez eu cometa mais erros ainda.

Por isso, existem alguns “truques” que você pode executar e praticar para melhorar sua comunicação.

Dando exemplo rápido aqui: quando é uma mensagem relativamente complexa, peço para a pessoa repetir. Eu geralmente falo “Olha, eu dei vários passos aqui na tarefa e é muito importante que elas sejam seguidas e eu não estou confiante na minha capacidade de ter passado tudo certinho, posso ter me embaralhado e até esquecido de algo. Você pode só repetir para eu verificar se tá tudo certo ou se não passou algo?”.

Dessa forma, você assume de antemão um possível erro seu e consegue conferir se a mensagem foi de fato recebida corretamente.

Quando eu sei que terei dificuldade em passar uma mensagem, até porque não tive tempo de elaborar ou porque estou no meio da situação, eu já aviso. Por exemplo, às vezes eu tenho um feedback difícil para dar, que sei que a pessoa pode se doer. Só que eu não tenho muito tempo para pensar nas melhores palavras. Eu digo “Olha, eu não sei exatamente como dizer isso, mas preciso falar agora. Minha intenção não é soar babaca ou rude, mas eu sei que pode soar porque não tive muito tempo pra me preparar. Então, se algo soar grosseiro demais, me avise, por favor”. Entende o que foi feito aqui?

Obviamente, você pode perceber uma resposta não-verbal da outra pessoa, não só nessa última situação, mas em qualquer outra. Em vez de assumir o pior da pessoa, você pode simplesmente dizer: “olha, eu tô notando que você tá um pouco incomodado com a situação, e é direito seu, mas eu não gostaria de assumir que você não gostou. Pode me falar: o que te incomoda no que conversamos agora?”.

Vê? Repare o que foi feito nesses exemplos simples. Eu não inferi nada. Eu já admito que o erro pode estar na minha comunicação. E eu peço para a pessoa me informar se alguma mensagem minha chegou torta nela, porque não era a minha intenção. Esse é um passo simples para você aprender como melhorar sua comunicação.

A comunicação eficaz do líder no dia a dia.

Mas sabemos que, no dia a dia do líder, muitas vezes temos que dar mensagens que não são exatamente fáceis e prazerosas, mas é necessário. Só que o ruim, e onde a quebra de confiança acontece, é quando o outro lado assume que estamos fazendo por maldade ou negligência.

Saiba: todo mundo precisa de carinho e atenção e é nosso dever dar isso para as pessoas, se quisermos cultivar melhores relacionamentos.

No meu curso Meu Primeiro Cargo de Liderança, eu dou sete situações com exemplos bem dados difíceis de lidar da rotina de um líder e de como melhorar sua comunicação.

A ideia da aula de hoje foi repassar contigo o Diagrama da Comunicação e você perceber um pouco sobre os maiores problemas que acontecem com a comunicação entre pessoas. Show? Melhor do que isso, só dois disso.

O tesouro do artigo:

No final de cada artigo, apresentamos um resumo para refrescar sua memória e consolidar os aprendizados.

Recapitulando o que vimos nessa aula:

  • Começamos a aula vendo como a comunicação falha prejudica as organizações em níveis incríveis, em especial a falta de comunicação eficaz do líder.
  • Em seguida, repassamos por uma série de teorias, para embasar nossa aula muito bem. Falamos sobre a teoria de organizações como sistemas burocráticos, depois sobre a teoria de controle organizacional, passando pela teoria de gerencialismo e fechamos com o framework da comunicação da liderança. Aquele espiral com as três áreas de atuação de um líder.
  • Conhecemos o modelo mais básico de comunicação, de Shannon & Weaver, com as suas cinco constituintes, mais o ruído.
  • Fechamos então com o meu Diagrama da Comunicação, que agrupa a teoria de gerencialismo com o modelo de Shannon & Weaver. Temos aqui Você, Cliente, Contexto e Mensagem. O ponto mais importante, talvez, é a gente perceber que, assim como nós não temos acesso ao que nosso destinatário está pensando, eles também não tem acesso ao que nós estamos verdadeiramente pensando e sentindo – por isso é tão crucial a transparência. Falamos disso no começo da aula.

Na próxima aula, Como delegar tarefas, será o momento de aprendermos como repassar tarefas num modelo muito básico e intuitivo e, claro, tentar se adiantar e prevenir os erros mais básicos que acontecem nesse processo de delegação de atividades.


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Conceitos de administração para líderes: ciclo PDCA e funções da administração

Conceitos de administração para líderes: ciclo PDCA e funções da administração

Vou entrar hoje no tópico de conceitos de administração para líderes, para que consigam gerenciar suas equipes. Ele vai cobrir o ciclo PDCA e funções da administração. Show?

Conceitos de administração para líderes:

O ciclo PDCA é um modelo de gestão que tem o objetivo de melhorar processos de forma contínua. Você pode aplicá-lo às mais diversas situações e também de maneira repetitiva – e inclusive se aproveitando de partes específicas.

O ciclo PDCA é composto de quatro partes: Planejar, Fazer, Checar e Ajustar. Criado pelo Dr. Deming, um engenheiro americano e estatístico. Ele é considerado o pai do controle de qualidade moderno e suas teorias fundamentaram muito a ISO 9001. Por meio do ciclo PDCA, pessoas e organizações conseguem criar etapas padrão de seus projetos, adaptá-los à sua realidade, executá-los e melhorar os resultados para uma próxima versão. 

Entendendo o ciclo PDCA.

O ciclo PDCA é um dos conceitos de administração para líderes especialmente útil porque ajuda a sistematizar uma base de processos de melhoria contínua. Essa é a “técnica” ou pensamento de constantemente revisitar os processos e melhorar com base em aprendizados, onde muitas empresas falham. É muito comum de só houver melhora 1) quando o processo é repetido num curto espaço de tempo, porque as mudanças são mais fáceis de serem implementadas ou 2) quando a dor do erro é muito traumática.

Agora, para aquelas pequenas dores que é fácil de a gente se acostumar, o ciclo PDCA é incrivelmente poderoso. E são essas pequenas dores, acumuladas, que começam a causar estresse na equipe e que serão levantadas quando vocês estiverem em um processo de confrontação tenso.

Ele será útil também para conduzir pequenos testes controlados de melhoria, evitar que tempo seja gasto com implementações em larga escala que podem dar errado. E, claro, o bom que você pode aplicá-lo em qualquer tipo negócio ou projeto.

O único lado negativo de executar ciclos PDCA é que você terá que seguir o processo. Embora você possa adaptá-lo à sua realidade, pular alguma etapa ou fazê-lo quando você quiser tirará grande parte do benefício dele: perceber a necessidade e implementar melhorias. E para que você consiga executá-lo, o time todo tem que colaborar. Não tem como você, como líder, fazê-lo sozinho – e também não tem como os membros executá-lo sem apoio da liderança.

Aplicando o ciclo PDCA na prática.

Vamos agora repassar pelas quatro partes do ciclo PDCA na prática para líderes.

A primeira etapa, é a de Planejar. Nela, mapeamos o que estamos tentando resolver ou alcançar de mudança com o processo. Durante este momento, você deve identificar e analisar o problema ou oportunidade de mudança, desenvolver hipóteses e quais são as causas do problema – e decidir qual hipótese irá testar primeiro.

Esse termo, hipótese, tem sido muito utilizado hoje em dia para descrever ideias de coisas que podem dar certo e o resultado esperado. Aí você faz a validação dessa hipótese: será que o efeito esperado realmente aconteceu? 

Você pode se perguntar as seguintes questões:

  • Qual é o problema central que você está tentando resolver?
  • Esse deve ser mesmo o foco para se trabalhar em cima?
  • Que informações que precisamos para entender o problema e sua causa raiz?
  • Será que é possível de resolvê-lo?
  • Quais são as possíveis soluções?
  • Como saberemos se ele foi resolvido ou não? Ou seja, quais as métricas de sucesso?
  • Que recursos precisamos? O que temos?

É essencial nesta etapa você ter um equilíbrio de permitir a participação da equipe, mas também de não divagar muito, pois brainstormings pode levar infinitas horas e não chegar a lugar algum. Cuidado com o excesso de informação.

Provavelmente a coisa mais importante aqui é você definir quais serão as métricas de sucesso e metas. Métricas de sucesso são os números e fatores que você irá acompanhar durante a execução. Já a meta é o valor daquela métrica que você deseja alcançar. Elas, e somente elas, vão definir se seu projeto foi um sucesso ou não.

Executando o seu projeto de melhoria do ciclo.

Na etapa de Fazer, a gente testa sua hipótese ou executa a solução proposta. Recomendo que use o ciclo PDCA focado em mudanças incrementais, pois assim você consegue executar, validar e analisar com calma e a passos curtos, promovendo pequenas melhorias em vez de focar na próxima grande coisa.

Isso é ótimo do ponto de vista de liderança, pois você promove pequenos ganhos de formas sequenciais. Também, se houver alguma insucesso, você não precisa de tempo para recuperar e consegue rapidamente ir para o próximo projeto.

O “manual do ciclo PDCA”, explicando esse conceitos de administração para líderes ou não, fala que o ideal é que as melhorias propostas pelo seu teste não envolvam um grande projeto de execução ou que você precise deslocar muito esforço de pessoal, assim sua operação mantém continuidade. Por isso, nessa etapa de execução, foque em pequenos esforços. Lembra da lei de Pareto?

Em seguida, como terceira etapa, temos Checar, momento no qual revisamos e analisamos os resultados alcançados. Ele é particularmente importante porque permite que você perceba o que você queria que tivesse acontecido, o que aconteceu de fato e reveja quais partes do seu plano deu certo, quais não deram certo e o que aconteceu que nem estava mapeado

Sim, existem variáveis que às vezes a gente não conta, mas acaba tendo um efeito surpreendente. Eu recomendo utilizar o processo AAR, mas recomendo checar o curso Meu primeiro cargo de liderança.

Esse momento é importantíssimo porque ele é quem vai “definir” (ou bater o martelo) se o projeto foi um sucesso ou não. Por isso é tão importante definir as métricas de sucesso lá trás.

Implementando seu plano de fato.

A última etapa, a de Ajustar ou Agir, é quando a gente implementa o seu experimento na vida real: ele se torna parte do processo “verdadeiro”. Enquanto o projeto executado no PDCA é um experimento para testar a validade da sua hipótese, depois de completo você o incorpora ao processo verdadeiro.

Agora você tem que se preocupar com a implementação: o que precisará ser feito para que ela aconteça? Tem algum tipo de mudança nas ferramentas utilizadas? Será necessário algum treinamento ou adaptação dos manuais de procedimentos?

Repare que aqui o seu esforço deve girar em torno de garantir que esse pequeno experimento seja incorporado no dia a dia do seu processo e do seu trabalho. Caso o experimento tenha dado “errado”, você pode voltar, melhorar a hipótese, o plano, as métricas e executá-lo novamente. Por isso, acho que em quase todos os vídeos e conteúdos de PDCA que eu já tenha visto, se fala muito de serem esses experimentos menores, nos quais será possível tentar, tentar e tentar de novo.

O ciclo PDCA como um dos conceitos de administração para líderes.

Para líderes, o PDCA é crucial para que você consiga planejar, dirigir e controlar os seus processos, que são as funções da administração. Enquanto líder, será esperado de você que os seus resultados sejam melhorados ao longo do tempo. Acho que é raríssima a situação quando se tem uma liderança que espera apenas a manutenção – embora sim, aconteça, principalmente para cargos mais de supervisão apenas.

Por isso, o seu foco enquanto gestor e líder será em conduzir esses processos com sua equipe. A condução da etapa de geração de ideias e hipóteses, decidir quais serão implementadas e, claro, acompanhar a execução e aprendizado.

Para tanto, seu norte específico aqui será muito mais aprender esses processos de ideação e implementação, já que a condução já faz parte da rotina de um líder. 

Incluído no ciclo PDCA como um dos conceitos de administração mais importantes, eu gostaria de mencionar também as funções da administração, pois aí fica mais fácil de você entender como encaixar o ciclo de Deming.

As funções da administração.

Precisamos entender que o trabalho de um gestor envolve, claro, além daquelas tarefas mencionadas na primeira aula, Planejar, Organizar, Executar e Controlar. Esses passos envolvem toda execução de qualquer projeto pontual ou processo.

Planejamento é a etapa, obviamente, na qual você reflete sobre seus objetivos – bem parecido com o planejar do PDCA. Já Organizar tem a ver de deslocar e movimentar os recursos necessários para que o plano seja cumprido. Estamos falando tanto de recursos materiais, financeiros e de pessoal – e tempo também, pra deixar mais evidente.

A gente aprende na faculdade que, depois do planejamento e antes da ação, existe esse tempo de organização do que como as coisas devem ser feitas para cumprir com o planejamento. Pelo menos na teoria das funções da administração isso existe. Quando aprendemos esses conceitos de administração para líderes, vemos que temos que fazer isso acontecer.

Aplicando as funções da administração na prática.

Agora, quando falamos mesmo do papel de liderar e gerenciar pessoas, falamos sobre Executar – ou também dirigir. Aqui, estamos mencionando a entrega do que estava no plano.

Repare que algumas versões que ensinam sobre as funções da administração mencionam Dirigir, porque dão ênfase no papel do administrador de gerenciar – mas eu enxergo, assim com vários outros autores, que seu foco aqui não é em dirigir, mas garantir a entrega. Embora utilitariamente possa ser a mesma coisa, pode também ter várias implicações, também práticas, diferentes. Mas não vou entrar tanto nesse mérito agora.

Por fim, temos o Controle, que envolve análise de métricas, refação, iteração e aprendizados. Você, enquanto administrador, deverá garantir que a execução esteja causando os efeitos desejados, por isso existe uma ênfase muito grande em acompanhar números.

Como garantir que o ciclo PDCA aconteça em todos projetos.

A melhor maneira de você garantir que o ciclo PDCA aconteça em todos os projetos e processos é em garantir que existe um processo de fechamento. Dando exemplo rápido aqui: eu vejo que essa percepção em grupo de que algo deu errado ou que algo deu muito certo é a melhor maneira que puxar as pessoas para a ação, garantindo que o erro seja evitado na próxima execução e/ou que a melhoria seja absorvida.

Após esse momento de fechamento da cadeia do processo das funções da administração, quando os pontos forem levantados, você enquanto líder deverá delegar a tarefa para seus membros, para que eles se empoderem de encaixar a melhoria no processo. A partir daí, de umas três melhorias implementadas, você começa a ter esse ciclo PDCA ocorrendo de forma mais natural. Num segundo momento, eu recomendaria a introdução da teoria de maneira mais robusta, assim as pessoas se sentem ainda mais empoderadas em executar os ciclos de melhoria. Por isso é vital aprender sobre conceitos de administração para líderes.

É o seguinte: pela minha experiência, quando introduzimos um conceito ou teoria de forma abrupta, ele tende a ser deixado de lado ou enfrenta resistência. Por isso, eu prefiro introduzi-lo de maneira silenciosa, testar a aceitação e entender as dificuldades, para depois apresentá-lo como um projeto. Claro, isso é como isso funciona comigo no geral. Vale a pena conferir como será com a sua equipe em específico.

Por que falar de conceitos de administração para líderes e funções da administração?

Não é incomum de vermos o ciclo PDCA, ainda que erroneamente, sendo usado para se referir às funções da administração. Durante algum tempo eu também usava os dois de forma intercambiável. E tá tudo bem. O foco dessa aula foi em você entender como está estruturado, no nível mais básico, as funções da administração.

No final, as funções da administração, como conceitos de administração para líderes, se referem à rotina do administrador ou gestor. Já o ciclo PDCA é usado, e foi criado, para fazer melhoria contínua de processos. Embora os dois tenham muitas utilidades práticas semelhantes, é importante distinguir o objetivo de cada um.

O objetivo e maior foco em você aprender uma parte da teoria por trás disso está em justamente você, enquanto líder, entender um pouco melhor o seu papel de gestor – que existe e é inerente a todos os cargos de liderança. Ninguém é contratado como coordenador de uma equipe só pra ser o motivador. Você tem que ser um administrador também. Por isso que eu rejeito, em certo grau, essa comparação dicotômica.

Enquanto o ciclo PDCA você implementa, as funções da administração simplesmente existem. Embora, claro, você consiga segui-las de maneira mais ou menos estruturada e calculada.

Maravilha? Melhor do que isso, só dois disso.

Recapitulando o que vimos nesta aula:

O tesouro do artigo:

No final de cada artigo, apresentamos um resumo para refrescar sua memória e consolidar os aprendizados.

Recapitulando o que vimos nessa aula:

Vimos aqui sobre o ciclo PDCA e as funções da administração.

As funções são: Planejar, Organizar, Executar e Controlar. Elas se referem à rotina de qualquer negócio e liderança/gestão de pessoas e projetos.

Já o ciclo PDCA é um método criado para melhoria de processos. Com a sua aplicação, você consegue executar pequenas melhorias para ir aumentando a eficiência ou eficácia de um processo, projeto ou departamento. Assim, você não se preocupa em fazer grandes projetos de mudança de melhoria, mas vai melhorando aos poucos.

O seu papel enquanto gestor é entender como estão estruturadas as suas funções administrativas da sua equipe e conduzir esses processos de melhoria. Como eu disse, raramente um gestor é contratado só para acompanhar e não promover nenhuma mudança ou melhoria de resultados. Para isso, conhecer a aplicação do ciclo PDCA será essencial.

Na próxima aula, Comunicação eficaz, o tópico será os maiores erros de comunicação entre líder e liderados, e vou apresentar o Diagrama da comunicação, uma maneira bem visual de entender e melhorar a sua comunicação com as pessoas.

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Os erros mais comuns na liderança: as 5 disfunções de uma equipe

Os erros mais comuns na liderança: as 5 disfunções de uma equipe

Vamos comentar hoje sobre por que equipes “dão errado”, com os erros mais comuns na liderança. Vou mencionar as 5 disfunções de uma equipe, um conceito bem difundido e super legal de visitarmos.

No livro best-seller Os 5 desafios das equipes, Patrick Lencioni fala sobre os cinco motivos que fazem uma equipe darem errado na caminhada dos membros de quererem trabalhar juntos.

Esse livro foi best-seller por anos e, por não ser baseado em pesquisa ou em dados, sendo puramente ficcional (ainda que seja muito, muito usado por líderes de todo o mundo), vamos também revisar um pouco da literatura existente sobre o tema de erros mais comuns na liderança.

Dessa forma, vou tentar costurar em cima do livro com experiências vividas para comentar sobre o assunto: por que times fracassam e quais os erros mais comuns na liderança?

Quais são as 5 disfunções de uma equipe?

Olhando para o livro, como você pode imaginar, Patrick revela que existem 5 disfunções de uma equipe: a ausência de confiança. o medo do conflito, a falta de compromisso, a evasão de responsabilidade da equipe e a falta de atenção aos objetivos da equipe.

Todos eles contribuem para que seu trabalho enquanto líder seja mais difícil. Elas quase que acontecem como uma sequência. No início, principalmente falando da etapa da formação, se não for criado um ambiente de trabalho em equipe, os membros individualmente tendem a performar mais, mas no âmbito individual.

A falta de atenção aos objetivos da equipe acontece quando, nessa ânsia de se provarem, os membros colocam suas necessidades à frente da equipe. O que de certa forma faz sentido, pois as pessoas sabem como elas em si operam, mas ainda não têm um senso forte de equipe. 

Em seguida, começamos a ver as pessoas evitando de prestação de contas. Se cada um faz o que bem entender e não existe coesão, os membros entre si já não se preocupam com o trabalho do outro. Não é suficiente que o líder cobre, esse é um dos erros mais comuns na liderança – um time de alto desempenha também vê acontecendo a prestação de contas entre pares. Isso é crucial para o sucesso.

Patrick Lencioni diz “a cobrança entre pares motiva um membro da equipe mais do que o medo da punição da autoridade”, no caso, o líder.

Quando se passa pela terceira causa de problemas, falta de comprometimento, a equipe tem dificuldades em cumprir com as decisões e cria-se um ambiente de ambiguidades. A falta de direção e comprometimento podem fazer com que membros, principalmente aqueles que gostam de performance e competição, se sintam rancorosos.

Outro dos erros mais comuns na liderança: falta de cobrança.

Pessoas que operam sozinhas, sem visão de objetivos de time e não se cobram de resultados, começam a não se comprometer com as decisões. Talvez não tenham sido envolvidos, ou simplesmente já não enxergam muito motivo para participar. Aqui, as reuniões de equipe começam a parecer mais formalidades e burocracias, já que não impactam no trabalho.

Em seguida, como quarto problema da série de disfunções de uma equipe, vemos o medo do conflito. Mesmo que pessoas digam “eu confio nos outros”, principalmente quando são um pouco mais experientes, a equipe como um todo pode cair nesse buraco de evitar conflito.

Esse problema traduz a incapacidade das pessoas de confrontarem os outros e levantarem tensões, criando debates e resolvendo os problemas percebidos. Lembra que eu falei que o maior problema da etapa de conflito era não encarar a verdade nua e crua da situação?

Pode até ser que as pessoas comecem a visualizar coisas erradas, mas se elas não vêem ninguém falando nada e ficando quieto, esse pensamento de “Só eu penso nisso” se cria, aumenta e começa a fomentar a falta de confiança, o quinto problema de equipes. 

Num ambiente no qual os membros não falam abertamente o que lhes incomoda, o trabalho será ineficiente porque muitas vezes as pessoas pensam “nem adianta fazer isso mesmo” – e aí o buraco vai crescendo cada vez mais, até chegar num ponto de culpar certas pessoas pela ineficiência geral do time. Um dos erros mais comuns na liderança é deixar que isso passe.

A ausência de confiança é mencionada como a pior das disfunções de uma equipe, pois o time está mais preocupado em defender-se e se proteger do que trabalhar. Aqui começam as acusações também.

Vamos agora explorar um pouco mais da literatura sobre problemas de formação de equipe e erros da liderança.

Deixa que eu desenho:

O estudo sobre performance de equipes no ambiente gerencial não é novidade alguma e tem muitos conceitos, tanto que vou ter que dedicar uma parte só disso. A pesquisa mais velha que eu vou usar, para também manter o curso o mais atual possível, é de 1986.

Uma pesquisa de Linda Glassop, australiana PhD em teoria de sistemas e mestre em estudos de equipes, comenta sobre como equipes performam melhor que indivíduos, se tornando fontes de vantagem competitiva sustentável para as empresas.

Já a professora de liderança e administração na Harvard Business School, Amy C. Edmondson, comenta em seu livro sobre como o time, por meio da interação entre pares, aumenta o desempenho da organização como um todo por meio da troca de conhecimentos e práticas.

Tem uma pesquisa incrível da Deloitte de 2020 que declara que, conforme as empresas vão ficando cada vez mais competitivas e a transformação digital vai se tornando mais popular, elas também tendem a se tornarem interligadas, ágeis e mais centradas em equipes. Esse é um termo que eu nunca havia ouvido antes: team-centric. Para eles, essa transformação já tem atingido diversos meios, principalmente de desenvolvimento de produto, TI, comunicação e vendas, mas um problema continua: as lideranças superiores, os C-level.

Claro que neste curso de Liderança Eficaz, não estamos falando sobre da liderança executiva da organização, mas é interessante ver como, se existe um movimento nascendo de cobrar da liderança “mais alta”, vamos dizer assim, imagine o que isso significa para as lideranças intermediárias. A gente tem que ser muito rápido. Os corpos de liderança de uma organização precisam atuar como equipes também.

Vimos na aula anterior sobre a interdependência dos membros é importante, agora vamos focar na parte do porquê equipes falham, show? 

O que compõe a performance o time como um todo.

Revisando um artigo na Inc.com, por Bruce Eckfeldt, que é um arquiteto e estudioso na área de estratégia digital e design. Bruce foi um dos autores de menção honrosa pela Inc por cinco anos seguidos. A gente pode estender esses pontos como parte dos erros mais comuns na liderança. Ele menciona cinco pontos:

Falta de propósito: times sem uma definição clara de propósitos tipicamente não estão alinhadas para o sucesso. Dessa forma, as pessoas puxarão para lados diferentes.

Papéis confusos: A única coisa pior que não saber o que os outros estão fazendo é não saber o que você está fazendo.

Mentalidade fixa: Pessoas de mentalidade fixa acreditam que dons e talentos são natos e não que eles podem ser melhorados ou desenvolvidos ao longo do tempo. Mesmo as equipes de excelentes pessoas técnicas acabam empacando em algum projeto porque acreditam que o que eles já sabem é suficiente para resolver alguma situação, quando não é.

Tomada de decisão ruim: equipes que tomam decisões ruins caem em dois modos. Primeiro, eles pensam demais e gastam muito tempo no processo. Segundo, eles não investem tempo e já partem para a implementação, dando murro em ponta de faca até desistirem ou conseguem, mas saem machucados.

Falta de recursos: A moral da equipe e comprometimentos rapidamente se esvaem quando os membros não têm as ferramentas e equipamentos certos e a autoridade para fazer seus trabalhos.

Grandes mentiras que são contadas às equipes e um dos erros mais comuns na liderança.

Em uma entrevista bem reveladora para a Harvard Business Review com J. Richard Hackman autor e especialista em dinâmicas de time e professor de psicologia organizacional em Harvard. Ele comenta sobre dois dos seus livros e uma pesquisa com 120 equipes de alta performance de executivos.

Para Hackman, as pessoas supervalorizam o trabalho em equipe, julgando que são democráticas e eficientes. Como um dos meus chefes falava “Se duas mulheres ficarem grávidas, o bebê não nasce em 4 meses”. 

Em sua pesquisa, ele descobriu que praticamente todos os times tinham regras e limites claros; só que quando perguntou aos membros sobre especificidades, houve concordância em 10% dos resultados apenas.

Frequentemente é o líder quem é responsável por delimitar os limites. E aí um dos erros mais comuns na liderança de primeira viagem: ou eles são permissivos demais, ou acabam atuando em prol de quem ele é mais próximo. Inclusive, no meu curso de Meu Primeiro Cargo de Liderança, eu menciono sobre como ser próximo do seu time, sem se deixar levar pelas amizades.

Richard ainda menciona que outra falácia muito comum é que times maiores são melhores que times pequenos porque se tem mais recursos. Numa de suas pesquisas, ele identificou que, conforme o número de pessoas aumenta, o número de conexões cresce exponencialmente. E é gerenciar esses relacionamentos que dá trabalho para o líder.  Ele menciona que uma regra básica para ele seria não chegar a dois dígitos; para isso, a equipe nunca deve passar de 6 pessoas.

Ele menciona que uma das coisas que acontecem é contrária à crença popular de que membros ficam mais confortáveis com os outros e se tornam complacentes e, como resultado, o desempenho cai. Na verdade, ter novos membros que é ruim para as equipes de modo geral. Para mencionar um de seus achados, 73% dos erros de comissários de bordo acontecem no primeiro dia de uma equipe. O problema, Richard menciona, é que os times não conseguem se ajustar e se conhecer, em vez de se acomodarem.

Por que esforços de mudança falham?

Para terminar, vou mencionar o trabalho de pesquisa da empresa True Points, uma consultoria especializada em liderança, fundada por Mike Beer, um professor de Harvard e autor de 12 livros, muito sobre mudança e liderança.

Na pesquisa, eles identificaram que 75% de 1500 líderes estavam insatisfeitos com os treinamentos que recebiam. Eles descobriram que a variável que tinha maior correlação com a capacidade que treinamentos de liderança têm em causar mudança efetiva era segurança psicológica. Lembra da aula passada que falamos disso?

Assim, um grande papel seu enquanto líder, além de capitanear essas mudanças, é garantir que sua equipe esteja unida e coesa. Só assim sua organização vai crescer.

Show, agora que fizemos essa revisão na literatura, vamos entender como evitar que você caia nessas armadilhas. Ótima revisão. Tá desenhado, vamos para a prática.

Como evitar cair nessas disfunções de uma equipe.

Vimos muito conteúdo teórico nessa aula, mas até agora relativamente pouca ação. Vamos começar. Casando muito do que vimos daqui até no curso e já te preparando para o que veremos lá na frente.

O seu principal papel numa equipe nova (lembrando que as equipes se reciclam sempre que tem a entrada de novos membros) é estimular a transparência e ensinar como se confronta as pessoas de forma sadia.

Por isso, você enquanto líder deverá dar exemplo: admitindo seus erros, agradecendo quando alguém te corrigir e, principalmente, estimulando o debate. Você pode fazer isso dando frases como “Pessoal, a gente tem um ponto importante aqui na nossa reunião que é X e eu não tenho a resposta ainda. Gostaria muito de chegar numa solução. Como eu não tenho a resposta e nem ideia do caminho, tô aberto a toda sugestão e vamos definindo juntos o que pode e o que não pode dar certo”.

Dessa forma, abre-se um caminho muito grande para a participação. Você pode até criar momentos pequenos de decisão para se treinar e treinar sua equipe no processo de tomada de decisão, criando situações para se discutirem em conjunto. Isso vai ajudar muito sua equipe a criar confiança em se expressar.

Reforçando: é crucial que você dê exemplo como papel a ser seguido. Querendo ou não, você está numa posição de autoridade e poder agora e as pessoas verão em você o que é permitido e o que não é permitido fazer, evitando assim cair numa dessas disfunções de uma equipe.

Conhecer seus membros é um passo importante.

Uma prática que eu aprendi muito cedo é a criar momentos de conhecer sua equipe, também conhecido como Team Building. Nesses momentos, você e sua equipe vão solidificar laços, conhecer um pouco mais um do outro, construir confiança, enfim. Team buildings podem ter diversas agendas e objetivos, mas é sempre, como o nome diz, em prol da equipe como um todo. 

Dando exemplo rápido aqui: eu ocasionalmente tinha momentos nos quais fazia uma pergunta ou alguma dinâmica. O que mais a pessoa valoriza, o que mais te irrita, qual é uma memória da infância que você guarda com muito carinho, qual sua maior lição aprendida até os 18, 25, 30 anos, que dica você daria para você mesmo com 18 anos, essas coisas. Elas tendem a ficar cada vez mais pessoais e introspectivas conforme a equipe está mais madura.

Sério, esse tipo de construção é incrível no que tange aumentar a confiança, entrosamento e empatia com a equipe. Confiança é uma das disfunções de uma equipe.

Você pode descobrir que um colega teve uma família muito rígida com regras e por isso ela gosta de estar sempre na linha. Já que outro colega se arrependeu de não fazer a escola de artes e por isso quer sempre colocar criatividade. Ou que uma pessoa ama muito liberdade e por isso não gosta muito de medir riscos, porque vê como restrição. Talvez você possa até descobrir algo você mesmo.

Eu tenho muito material sobre isso da organização internacional para a qual trabalhei. Se quiserem que eu publique esse conteúdo, deixe nos comentários! Se tiver gente pedindo, aí eu traduzo e posto. Show?

Seu foco agora é fazer com que as pessoas se abram e se conheçam, porque a etapa de Confrontação virá, não tem como evitar, e é preciso ter empatia para conseguir passar sem traumas.

Estimulando o conflito sadio entre a equipe.

Haverão vários momentos e situações que farão uma pessoa virar o olho para a outra e discordar. Não tem como escapar. Um dos erros mais comuns na liderança é deixar que esses ressentimentos sejam guardados e virem uma bola de neve. 

Aproveite suas reuniões individuais (se não tiver fazendo reuniões 1:1, comece agora) para captar essas tensões. Com a equipe um pouco mais confiante, você deverá estimular que as pessoas levantem tensões de maneira sadia. Crie esses momentos de debate e confrontação de maneira controlada.

A pior coisa que pode existir para seu time nesse começo é a construção de Triângulos Dramáticos. Vou falar disso em breve com calma porque é um tema super, super importante. Essencialmente, um triângulo dramático acontece quando uma pessoa se vê como a injustiçada ou afetada por uma ação (ou falta de ação) de uma outra pessoa. Isso contribui diretamente com as disfunções de uma equipe.

Só que em vez de ir, dar o feedback ou perguntar o que aconteceu para a pessoa, ela vai até uma terceira para criar fofoca, ou para pedir para intervir ou para simplesmente falar mal. E isso só piora a situação no médio prazo – e até no curto mesmo.

Quando as pessoas evitam conflitos, vai se criando um rancor, amargura e o trabalho começa a ficar mais difícil. Tanto porque as pessoas, mesmo que inconscientemente, não facilitam o trabalho das pessoas que não gostam, e também porque elas começam a gastar mais tempo falando sobre a situação de maneira paralela, vulgo conversa de corredor, do que trabalhando para resolver a situação.

O líder vai ter que investir tempo para resolver uma situação agravada em horas de trabalho, quando poderia ter sido resolvida tempos atrás com uma conversa de poucos minutos. Então, estimule que as pessoas falem diretamente com as pessoas que elas sentem que está afetando negativamente o trabalho delas.

O papel do líder em resolver as 5 disfunções de uma equipe.

Existem diversas disfunções de uma equipe, mas poucos motivos pelos quais um time dá certo. Sua responsabilidade enquanto líder da equipe é ensiná-los a agir da maneira certa. Você não pode almejar querer controlar todos os momentos e todas as interações – e é ótimo que você dê liberdade para esses momentos informais e “fora do seu controle” aconteçam. Porque assim você alavanca também os momentos bons e que gerarão frutos.

Por isso, foque bastante neste início em ditar as regras e ritmos desejados. Bebendo muito da fonte da aula sobre as etapas de formação de equipes, você pode acelerar a etapa de formação e passar pela etapa de confrontação de maneira suave e sadia, construindo uma equipe ainda mais forte lá na frente.

É o seguinte: Todos nós temos momentos ruins na vida, isso é normal; a questão é se saímos deles com muitas, poucas ou nenhuma marca. Não deixe seu time sair muito machucado por negligência sua. Eu já passei por momentos que estávamos todos chorando numa sala, num sábado, acho que por três horas. Ensinou bastante, com certeza, mas não é algo que eu desejo pra todos para que eles aprendam o que eu aprendi. Tem caminhos melhores.

Maravilha? Melhor do que isso, só dois disso.

O tesouro do artigo:

No final de cada artigo, apresentamos um resumo para refrescar sua memória e consolidar os aprendizados.

Recapitulando o que vimos nessa aula:

  • Vimos aqui sobre as disfunções de uma equipe que acabam se traduzindo como os erros mais comuns na liderança. São cinco segundo o livro: a ausência de confiança. o medo do conflito, a falta de compromisso, a evasão de responsabilidade da equipe e a falta de atenção aos objetivos da equipe.
  • Passamos também por várias pesquisas sobre o assunto, que abordam vários outros pontos de vistas superinteressante. Um deles, que me chamou a atenção, desmistifica uma teoria de que equipes se tornam complacentes com o passar do tempo. Na verdade, o problema foi que elas nunca tiveram um bom início juntos e team building.
  • Terminei a aula falando sobre como você pode acelerar esse processo e passar pelas etapas de formação iniciais, a fim de evitar essas disfunções de uma equipe: conheça seu time, seja o exemplo e estimule a confrontação sadia.

Na próxima aula, As funções da administração, vou abordar a principal teoria dentro de administração para líderes. Repare: a principal, e não a única.


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Sempre olhe pros lados. Até o futuro!

Liderar equipes de alta performance: estágios de formação de equipe

Liderar equipes de alta performance: estágios de formação de equipe

O tópico de hoje é sobre os Estágios de Formação de Equipes para liderar equipes de alta performance, uma tentativa de identificar as etapas que uma equipe passa, desde sua formação, conflitos e dissolução. 

O modelo de Tuckman, criado em 1965 por Bruce Tuckman, foi criado com o intuito de ajudar líderes de projetos sobre como liderar equipes de alta performance. Ele fez uma revisão em mais de 50 pesquisas anteriores sobre teorias de trabalho em equipe e sintetizou em 5 etapas. O que ele descobriu é que a intensidade e confiança dos relacionamentos entre as pessoas mudava o desempenho da equipe.

Os cinco estágios são: Formação, Confrontação, Normatização, Atuação e Dissolução.

Entender o modelo de estágios de formação de equipe de Tuckman ajudará você, como líder, a perceber sinais que indicam que estão entrando em um estágio, para que assim você consiga fornecer as ferramentas e suporte necessários à sua equipe.

Importante dizer que muitos treinamentos e artigos em português sobre o assunto usam os nomes em inglês: Forming, Storming, Norming, Performing e Adjourning.

Entendendo os estágios de formação de equipe.

Vou explicar aqui por cima todas as etapas e estágios de formação de equipe e depois vou descrevê-las com maior precisão e o que deve ser feito em cada uma. Show?

A primeira etapa é a de Formação. Nesse momento, a sua equipe está se conhecendo, eles tendem a ser mais tímidos em relação a se expressar. Os membros estão assimilando o que é aceito no grupo e o que não é. As pessoas estão se conhecendo, explorando a novidade e entendendo como se encaixar.

O segundo estágio é o de Confrontação. É neste momento que a menor quantidade de trabalho será executada: os membros começam a sentir como a dependência um do outro prejudica o seu desempenho, uma vez que o grupo ainda não está coeso e entrosado. Daí vem o conflito, a característica marcante desta etapa e o que torna difícil liderar equipes de alta performance.

Quando equipes começam a trabalhar melhor.

A terceira etapa dos estágios de formação de equipe é o de Norming, quando o time começa a estabelecer acordos formais e melhores estruturados de regras de trabalho. No final do momento de conflito, as pessoas da equipe percebem que precisam trabalhar em direção a uma maior coesão da equipe, dessa forma a dependência ainda existe, mas ela começa a ficar mais óbvia e com propostas e processos mais claras.

O quarto e penúltimo estágio é o de Atuação, quando a equipe já sabe como trabalhar entre si e, inclusive, há uma tendência menor em repasses de tarefas de forma tão consciente e os membros atuam de forma mais fluída. Nesse estágio, predominam muito as novas ideias e melhorias do processo.

O quinto e último estágio é o de Dissolução, o fechamento do projeto e desmembramento da equipe. Nesse momento, pode haver o feedback, aprendizados finais e próximos passos. 

Antes de entrarmos em como acelerar o processo de maturação de uma equipe, queria comentar sobre os benefícios de se atuar como uma equipe. Vou definir alguns termos que nos ajudarão também na próxima aula, quando falarmos sobre os desafios do gestor em liderar equipes de alta performance.

Deixa que eu desenho:

Será importante termos como base alguns conceitos sobre quais são as habilidades que formam um time. Será que focar no desenvolvimento de equipes realmente aumenta os resultados de uma organização, a sua eficácia?

Olhando de início para esse primeiro termo, eficácia. Eficácia é a habilidade ou competência de uma pessoa em desempenhar uma determinada tarefa e produzir um resultado esperado específico. Quando expandido para o nível de equipes, se torna eficácia do grupo, que é a capacidade do grupo de cumprir essa tarefa. A eficácia da equipe é maior do que a soma das eficácias individuais, segundo Bandura.

Albert Bandura é um psicólogo canadense, professor de psicologia social da Universidade de Stanford e produziu vários estudos sobre o tema. Ele também estudou sobre o conceito de agência e capacidade de ação do indivíduo. Ele conectou esses estudos para falar de eficácia da equipe.

Equipes são compostas de interdependência.

Existe também um conceito chamado segurança psicológica. “Condição na qual o indivíduo se sente incluído, com segurança para aprender, confortável para contribuir e para desafiar o status quo, sem medo de se sentir envergonhado, marginalizado ou punido de alguma forma”. Essa é uma tradução de um artigo do Dr. Timothy Clark, PhD em ciências sociais e autor do livro As 4 Etapas da Segurança Psicológica.

Na última década, esse conceito de segurança psicológica começou a chamar atenção pela sua capacidade de prever eficácia da equipe, conceito essencial para quem quer liderar equipes de alta performance.

Essa conversa sobre aprendizado da equipe existe desde 1968, pelo menos, com Chris Argyris, um dos maiores pensadores de administração. Para você ter ideia, ele quem criou o campo do conhecimento chamado Desenvolvimento Organizacional, professor emérito da Harvard Business School e foi nomeado Thought Leader pela Deloitte. Para ele, o aprendizado organizacional vem de empresas que aprendem com seus membros.

Esse aprendizado acontece quando equipes ganham e compartilham habilidades, conhecimento e informação sobre seu trabalho por meio da interação entre seus membros. Mais sobre essa teoria no livro “Grupos no Trabalho”, em tradução livre. Esse processo de aprendizado também ocorre por meio da experimentação, comunicação e reflexão e codificação. Esses três elementos são interdependentes e não podem ser substituídos, segundo o estudo da Cristina Gibson e Freek Vermeulen, da Universidade da Califórnia, Irvine e da London Business School.

Conseguem enxergar o padrão aqui? Trabalhar a interação entre os membros e esse processo de aprendizado interdependente é o que causa equipes serem mais eficazes.

Ótima revisão. Tá desenhado, vamos para a prática.

Como acelerar o processo dos estágios de formação de equipe?

Esse curso de Liderança eficaz é focado no seu papel enquanto líder em conduzir a sua equipe. Embora possa demorar meses até que você veja sua equipe chegar ao terceiro estágio, é muitíssimo importante que você entenda cada um deles.

Importante dizer que essa estrutura não é linear ou facilmente identificável. Pessoas podem ter visões diferentes sobre o estágio que a equipe se encontra. Além disso, vale ressaltar que, quando membros saem da equipe, ela como um todo retrocede no processo – até porque a nova pessoa vai passar por todos os estágios, novas regras serão colocadas em práticas e essas coisas.

Vamos entrar agora em como você pode perceber melhor e trabalhar em cada etapa dos estágios de formação de equipe.

Os primeiros momentos da sua equipe: a formação dela.

O primeiro estágio, de formação, os membros da equipe estão se conhecendo. Nele, existe muito respeito, animação, cordialidade e engolição de sapo. Sim, nesse estágio inicial, raras são as pessoas que tendem a discordar imediatamente quando percebem que alguém está fazendo algo que considera errado ou fora do seu gosto. Existe um senso de dependência e delicadeza muito fortes. Spoiler: e é justamente isso que leva ao próximo estágio, onde há conflitos.

Existe tanta aceitação que uma hora estoura. As pessoas estão tentando aprovação social e tendem a não quererem aceitar o papel de ser o chato da equipe. Por isso, não é incomum de os liderados verem no líder o papel de cortar as falas e comportamentos fora do esperado de certos membros – mesmo que os liderados nem tenham expressado pro líder a sua reprovação.

Seu papel como líder é criar o melhor ambiente de respeito, acelerar esse processo de conhecimento dos membros e de confiança. Será crucial para você passar pelo estágio de Confrontação com menor dor possível se conseguir coletar os feedbacks de cada um sobre como a equipe está indo e o que poderia ser feito para evitar problemas lá na frente.

Sessões de team building e momentos de conhecer membros da equipe podem ser ótimas atividades para esse início, além de permitir um espaço aberto para cada um falar suas preferências de trabalho e como se relacionam com pessoas e espaços mais privados de feedbacks individuais. Lembre-se: cada membro aqui quer apresentar a versão mais polida e diplomata de si. Todos sabem o poder da primeira impressão.

Os conflitos começam a surgir: como passar pela tempestade.

Depois de algum tempo na fase inicial, os membros pararão de aguentar dos outros maneirismos que consideram irritantes ou falta de alguma característica que considerem importantes, como pontualidade, cordialidade, polidez, agilidade, etc. E isso pode ser ainda exacerbado se é um momento de muita pressão, como prazo apertando, muitos erros acontecendo, e por aí vai.

Essa é única das fases de formação de uma equipe onde existe uma postura defensiva e até um senso forte de competição negativa. Os membros podem inclusive tentar evitar o conflito direto com os que consideram antagonistas e começarem a criar triângulos dramáticos, uma situação na qual pessoas são vilanizadas. Temos até uma aula dedicada a esse conceito. Acontece muito de vermos relacionamentos que antes eram vistos como frutíferos serem quebrados ou rompidos por esse período de conflito.

Dando exemplo rápido aqui: é mais comum esses conflitos serem maiores em duas situações.

1) Entre aqueles que trabalham juntos, principalmente quando a qualidade da entrega de uma pessoa influencia a capacidade da outra de atuar. Isso porque, provavelmente, a pessoa que recebe o trabalho ficou calada durante a fase da Formação, até um momento que não dava mais.

2) Entre líder e liderado, pois o líder geralmente tem o papel de dar feedback. Se você é o responsável por garantir o controle da qualidade e deixa passar um, duas, três vezes. A quarta vez será muito difícil.

E eu entendo. É super chato dar feedback logo na primeira oportunidade, mas é necessário. Não perca essa oportunidade. No meu curso completo, tem quatro aulas com quatro diferentes maneiras de feedback.

Como sair da fase de conflito e ir para a normatização.

O segredo para você entrar rápido na etapa de conflito e ir para o estágio de normatização é levantando tensões. Isso pode parecer estranho para quem é de fora, mas acho que é a prática que mais faz pessoas que trabalham juntas se tornarem uma equipe de verdade.

Todo mundo precisa ter a liberdade e agência de levantar tensão. O que isso significa? Se tem algum ponto que não está de acordo, as pessoas precisam saber que elas podem contrariar (liberdade) e se sentirem confortáveis para fazê-lo (agência).

Você, na responsa de liderar equipes de alta performance, cria esse tipo de ambiente ao fazer perguntas no início para incitar o debate, ao estimular quando alguém traz à tona alguma situação desconfortável, e, claro, ao promover o diálogo entre as partes.

Nas minhas primeiras equipes que participei, a gente recebeu muito treinamento sobre o assunto. Era falado o tempo todo sobre isso. Em minha primeira equipe séria, vamos dizer assim, a gente discutia muito e era incrível. A gente passou por momentos muito difíceis, mas existia um senso muito, muito forte de coesão.

Não tenha medo de dar feedback, isso vai acelerar muito o processo. E quando eu digo acelerar, não significa ir mais rápido que o tempo adequado, mas na verdade de não prolongar o conflito. Ele virá, as pesquisas apontam que toda equipe passa por momentos de conflito. Só que quanto mais você evitar, pior a situação será. Quem aqui já não passou por relacionamentos nos quais se evitava a confrontação – ou é confrontamento? – o confronto e a situação foi ficando cada vez mais desconfortável?

A última etapa da formação de equipe: da normatização à performance.

Quando vocês entrarem no estágio de conflito, agora vocês começam a resolver: falar o que tá incomodando, porque aquilo te incomoda e começam a criar regras. Cada parte vai ter que ceder em uma área ou outra. Não tem jeito.

Por fim, na etapa de Normatização, a equipe começa a criar um senso de coesão e unidade: os membros discutem mais abertamente os fatores sob os quais trabalham melhor ou pior, quais são suas condições e existe uma transparência maior. Importante salientar que um time unido não significa uma equipe sem conflito, pelo contrário, o número de tensões aumenta – só que elas são muito mais suaves.

Não existe mais tanta dor e embate. As pessoas da equipe conseguem comunicar suas insatisfações de maneira muito mais franca e aberta sem ser tão combativo. Aqui, as pessoa entendem os valores umas das outras, os respeitam e sabem trabalhar com eles. Algumas da pesquisas até salientam que foram encontrados em vários grupos traços de confissão a nível pessoal e discussão de problemas de nível pessoal.

Na etapa de desempenho, performing ou atuação, os membros atuam com uma fluidez tão sincronizada que a existência de interdependência de tarefas já não inibe os processos e projetos de andarem – o que é uma coisa que nas outras etapas ainda existe. Ainda é preciso parar para debater e azeitar o processo.

Seu papel enquanto gestor em liderar equipes de alta performance.

É o seguinte: O seu papel em liderar equipes de alta performance não é mediar todos os conflitos. Não assuma essa posição. Você deve criar um ambiente no qual as pessoas se sintam à vontade para trazer tensões diretamente aos envolvidos e ficar sempre de olho na dinâmica que está sendo criada na sua equipe, a fim de mover o processo adiante.

A última etapa é da Dissolução, o encerramento da equipe. Nela, fazemos o fechamento da equipe, feedbacks finais e garantir que exista menos pontas soltas possível.

Não sei se existe uma duração mínima de cada etapa, mas aproveite também o processo. Todas as fases são imprescindíveis para que a equipe evolua e se entrose. Você não vai querer pular direto pra fase de Atuação. Aquela lua-de-mel do início é maravilhosa. Show? Maravilha? Melhor do que isso, só dois disso.

O tesouro do artigo:

No final de cada artigo, apresentamos um resumo para refrescar sua memória e consolidar os aprendizados.

Recapitulando o que vimos nessa aula:

  • Conhecemos os estágios de formação de equipe: formação, confrontação, normatização, atuação e dissolução.
  • A etapa de formação é a lua-de-mel, o início da equipe. Nela, os membros estão se conhecendo e evitam ao máximo o conflito. O papel do líder deve ser estimular ao máximo a construção de senso de equipe e plantar a semente de um ambiente de confiança.
  • Na segunda etapa, Confrontação, as diferenças das pessoas começam a surgir. Nela, pouco trabalho é feito e o conflito é inevitável. O seu papel, enquanto líder, é garantir que esses confrontos estejam sendo resolvidos de maneira saudável e produtiva, caminhando para a resolução.
  • A Normatização é a etapa onde as regras são criadas e estipuladas. A equipe começa a entrar num movimento de consenso sobre como funcionar em sincronia.
  • Dessa forma, chegamos à etapa de Atuação ou Alto Desempenho, quando o time está coeso e atuando de forma fluída. Aqui é o pico da produtividade e geração de resultados

Na próxima aula, sobre As 5 disfunções de uma equipe, o tópico será por que equipes dão errado, quais são as causas mais comuns e como ficar de olho nisso!


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Esse artigo é uma transcrição do conteúdo no YouTube, com algumas modificações para se encaixar no contexto de um artigo para leitura. Garanta que você se inscreveu no canal para acompanhar as aulas!

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Sempre olhe pros lados. Até o futuro!